Rob Baan (63) gaf mede leiding aan 1200 man, maar stapte over naar tuinder Koppert Cress. Daar kweekt hij bijzondere cressen: microgroenten die je als smaakmaker aan een gerecht kan toevoegen. Zijn bedrijf levert inmiddels aan chef-koks over de hele wereld. ‘In San Sebastián deel ik op de beurs handtekeningen uit.’
Een gesprek met Rob Baan kan niet zonder onderbrekingen. Dan haalt hij er weer een ‘cresje’ bij – hij zegt het met een tongval die zijn Noord-Hollandse achtergrond verraadt. Dit keer is het een blaadje. Je moet hem als een sjekkie in de mond steken.
‘Wat proef je?’, vraagt hij. Antwoord: ‘Dat ik buiten ben.’ ‘Waar ben je, in Gelderland of Zeeland?’ Antwoord: ‘In Zeeland.’ ‘In Yerseke of Cadzand?’ Antwoord: ‘Yerseke natuurlijk!’
Het blaadje smaakt naar oester. Er is niks aan gemanipuleerd, maar het kostte Baan, ceo van Koppert Cress te Monster (slogan: ‘Architecture Aromatique’), wel de nodige moeite om het in zijn kas in het Westland te krijgen. ‘Ik kijk veel oude boeken in om te kijken wat er vroeger gegeten werd, welke planten er waren. Dat zijn vaak van die heel mooie kruidenboeken. Deze plant, dit blad, werd in Frankrijk gegeten tot aan ergens rond 1910-1920. Het is door de wildpluk uitgeroeid. Onze theorie zei dat dit plantje nog moest bestaan. Het groeide aan de kust, dus de zaden moesten via het water zijn verspreid. Als je de golfstroom volgt, kon het plantje in Brugge, in Noord-Holland, op de Wadden, in Engeland, Schotland of Noorwegen aangespoeld zijn.’
Dat is toch zoeken naar een speld in een hooiberg?
‘Nou, je weet dankzij die oude boeken hoe die plant eruit ziet. We zijn met de motor op zoek gegaan en hebben hem gevonden. Hij stond in Schotland. Ik heb er wat plantjes vandaan gehaald, die hebben gekweekt, groter gemaakt. We zijn begonnen met vier cressen, inmiddels zijn het er 65. We halen ze overal uit de wereld hier naar toe.’
Waar komt die interesse voor die vreemde eetbare plantjes vandaan?
‘Ik ben geboren in 1956 in Haarlem, dus ruim tien jaar na de oorlog. Mijn vader kon heel goed uitleggen hoe hij de oorlog overleefde door zijn eigen kostje bij elkaar te verzamelen in de duinen. Konijntjes vangen, plantjes verzamelen, bessen zoeken. Hij was een halve wees, echt zo’n rotjochie. Ik heb wel eens gehoord dat er in die tijd een paar duizend jongetjes voor galg en rad opgroeiden en soms ook geheel uit beeld verdwenen.’
Uw vader overleefde de oorlog.
‘Ja, hij werd politie-agent. We gingen altijd wandelen. Een politie-agent heeft wisselende diensten. Dan gingen we bijvoorbeeld op woensdag of vrijdag, als hij vrij was, de duinen in. Dan liet hij zien wat hij in de oorlog allemaal gedaan had. En als ik dan zelf met mijn vriendjes in de duinen liep, stak ik die plantjes in mijn mond. Iedereen liep gillend weg, omdat het gevaarlijk zou zijn.’
U maakte carrière in de internationale zadenhandel. Waarom stapte u er opeens uit?
‘Ik wilde na mijn opleiding reizen. Ik wilde graag educatie- en ontwikkelingswerk doen, maar dan commercieel. En om het nog moeilijker te maken: ik wilde graag in Noord-Holland werken. Als je de vraagstelling heel ingewikkeld maakt, is er maar één antwoord mogelijk. Dus het werd een zaadbedrijf in Enkhuizen: Sluis en Groot. Een heel oud familiebedrijf dat in handen kwam van Sandoz (inmiddels Syngenta, red.). Ik heb daar 22 jaar met heel veel liefde voor gewerkt, gaf als onderdeel van een management team leiding aan 1200 man in Azië, maar ben weggegaan omdat ik het shareholder-value-denken van de multinationals niet meer leuk vond. Het ging steeds meer over de aandeelhouders in New York. Ik zat meer op de lijn: wat is de toegevoegde waarde voor de tuinder. Ik was de groene jongen die het land aan het verdedigen was.’
Van 1200 medewerkers in Azië naar een kwekerij met dertien man. Hoe ging dat precies?
‘De kweker was een goede vriend van mij, een klant. Ik liep te mopperen dat ik het wel een beetje zat was bij zo’n multinational. Hij liep te mopperen dat hij geen directeur kon vinden. Als je allebei een probleem hebt, praat je langs elkaar heen. Maar je onthoudt het wel. ’s Nachts werd ik wakker: waarom ik niet? Hij dacht dat ik een megasalaris had, maar dat viel mee.’
U nam de zaak twee jaar later over. Zag u direct de kansen met die plantjes?
‘Binnen die zaadhandel hadden we enorm uitgedokterd hoe de markt in elkaar zit. Je hebt het zaadje, dan de zaadhandelaar, die verkoopt het aan een tuinder, en die maakt er een gewas van. Dat gewas wordt gekocht door een handelaar, die verkoopt het aan de supermarkt en daarna gaat het door naar de consument. Wat hier één cent is, gaat per keer misschien wel factor tien over de kop. Dat is spannend. Je moet ervoor zorgen dat die vraag aan het einde van de keten gecreëerd is en dan ga je terug naar het begin. In mijn geval is de chef-kok mijn eindklant, die bespeelt de consument. Ik richt me op de horeca en degenen die de horeca beleveren. Dat had ik in 2000 al meteen in mijn hoofd.’
Naar welke chef-kok ging u?
‘Man, je wilt niet weten! Toen ik begon, had ik twee Spaanse stagiaires aangesteld, speciaal hiervoor. Mijn doel was om de beste chefs van de wereld te beleveren en te verrassen. Dat was toen bijvoorbeeld Ferran Adriá in Barcelona (van El Bulli, red). Die meiden hebben Ferran Adrià gestalkt. Zo erg dat hij mij na drie weken vroeg of ik niet wilde kappen met die meiden. Hij wilde wel naar me luisteren, maar moest eerst zijn seizoen afmaken. Ik had een pretpakket aan dingen die ik hem wilde laten proeven. En ik had beet. Mijn oesterblaadje was gewoon: bam! Rond mijn szechuan-button met elektrische smaak (Baan laat hem proeven, en inderdaad voelt het alsof je 220 volt in je mond hebt, red.) heeft hij een gerecht gemaakt.’
‘Daarna hebben we heel veel beurzen gedaan, tweehonderd per jaar. Toen had ik wel pijn in mijn poten, in mijn knieën. Elke keer hetzelfde verhaal vertellen. Je kunt er wel mee adverteren, maar je moet het mensen in de mond drukken, laten proeven. Ze komen ook hier in het Westland. Hier wordt gekookt, gejamd. Sterrenchefs vanuit de hele wereld. Dat is mijn wereld, daar hoor ik bij. In San Sebastián deel ik op de beurs nu handtekeningen uit. Hallo, ik ben tuinder.’
U zit tegenwoordig ook veel in besturen, zoals bij Voeding Leeft, voor diabetici. Hoe stelt u zich daar op?
‘Wat je vandaag kan doen, moet je vandaag doen. Niet wachten tot morgen. Ik ben ondernemer, zit er samen met artsen en wetenschappers. Ze waren dik tevreden dat er achthonderd mensen waren gerepareerd met gezonde voeding. Dus? Er zijn 1,2 miljoen mensen met diabetes 2. Maak me een keer wakker als er 80.000 per jaar zijn gerepareerd, maar ga niet met achthonderd tevreden wezen. Het is misschien frustrerend voor ze, maar mijn verhaal is telkens: dit kan sneller, dit kan beter.’
Wordt u ongeduldiger naarmate u ouder wordt?
‘Nee, dat heb ik altijd gehad. De toekomst heeft haast. Ik zeg het al dertig jaar. Ik zeg het nog steeds.’
Drie van uw vier kinderen werken bij uw bedrijf. Hoe vindt u dat?
‘Het was vroeger al een droom om met de familie een bedrijf te beginnen. Lang voordat ik een eigen bedrijf had. Dat het nu gebeurt, is heel bijzonder. Ik weet niet hoe het komt. Niet uit de familie zelf. Maar als je in de tuinbouw werkt, dan zie je het: allemaal familiebedrijven. Die hele optocht van die boeren, met kinderen in trekkertjes. Daar krijg ik tranen van in mijn ogen. Met mijn kleinkinderen de kas in, vind ik prachtig.’
Net als met uw vader in de Kennemerduinen?
‘Ja, die had wat meer tijd dan ik. Dat nekt me nog een beetje. En nu is mijn rol meer beperkt tot reizen en de ambassadeur zijn van het bedrijf. Maar als ik hier zie dat een lampje het niet doet, word ik daar niet blij van.’
Gaat u het lampje dan zelf repareren?
‘In eerste instantie zeg ik dat het lampje gerepareerd moet worden. Maar ik kan ze niet erger straffen dan door een trap te pakken en zelf het lampje te vervangen. Dan worden mensen echt verdrietig. Dat is ook de bedoeling.’
Sommigen noemen dat micromanagement.
‘Nee, dat is het vasthouden aan kwaliteit. Dat is de ziel van het bedrijf. Als ik zie dat het lampje het niet doet, kunnen het er net zo goed twee zijn. En het kunnen er ook zes of zeven zijn en niemand die het merkt. En dan krijg je een heel mooie spiraal omlaag en niemand die zich er druk over maakt. Dat wil ik niet.’
Denkt u al na over de opvolging?
‘Alleen maar, ook omdat mijn vrouw niet gezond is. Maar uit het familieberaad van een paar weken geleden kwam dat ik heel graag voor mijn vrouw wil zorgen, maar dat ik geen verpleger ben. En dat mijn ziel nog steeds hier ligt. We hebben een soort balans gekozen: minder werken en meer voor mijn vrouw zorgen. Ik word er ongelukkig van als ik nu meer afstand neem. Het zijn die lampjes, hè. Het is een metafoor. Maar er is niemand hier die de lampjes erin draait. Als ik het gevoel heb dat iemand dat goed in de gaten houdt…’
Dat kunt u toch organiseren?
‘Dat moet zichzelf organiseren. Dat moet zich ontwikkelen. Ik hoef geen nieuwe ceo aan te stellen. Ik heb er geen haast mee. Ik ben 63. Ik heb drie kinderen in het bedrijf en heb heel loyaal personeel. Ik kan heel veel dingen aan ze overlaten. Het wordt ook steeds beter. Maar die lampjes, daar zit ie.’
Publicatie: FD geschreven door Job Woudt
